成都ISO9000認(rèn)證 企業(yè)管理的主要手段分析

成都ISO9000認(rèn)證 不應(yīng)把罰款作為管理的主要手段

記得曾經(jīng)有位質(zhì)量管理人員說(shuō)過(guò)：管理的過(guò)程就是從低級(jí)無(wú)序到有序、從有序到高級(jí)無(wú)序的過(guò)程。

就像英雄中講的：第一類劍手是手中有劍、心中無(wú)劍；第二類劍手是手中無(wú)劍、心中有劍；第三類劍手才是高手中的高手，手中無(wú)劍、心中無(wú)劍。而要達(dá)到手中無(wú)劍、心中無(wú)劍的境地，不經(jīng)過(guò)手中有劍、心中無(wú)劍，手中無(wú)劍、心中有劍的過(guò)程，是萬(wàn)萬(wàn)不可能的。

也就像吃饅頭，吃了三個(gè)饅頭才飽，不能說(shuō)前兩個(gè)饅頭沒用。

管理也是一樣，到底處罰管不管用，應(yīng)該不應(yīng)該有，主要看企業(yè)處于哪個(gè)階段：

如果出于低級(jí)無(wú)序的階段，處罰是萬(wàn)萬(wàn)不可少的，否則，沒有規(guī)矩，則不成方圓；

如果已經(jīng)處于有序的階段，則處罰就不應(yīng)該當(dāng)做主要手段，只當(dāng)作一種適當(dāng)?shù)恼{(diào)味品就可以了；

如果到了高級(jí)無(wú)序的階段，則隨手掂來(lái)皆文章，這時(shí)候，何對(duì)何錯(cuò)都難以分辨清楚了，還談何處罰，更多的就應(yīng)該根據(jù)工作的結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)了。

個(gè)人覺得，此話說(shuō)的極是，但又不是太具體。

發(fā)現(xiàn)了異?；蚩驮V，我們首先要做的是什么？假設(shè)某兩個(gè)工廠，同樣發(fā)生了混料客訴，罰款為主導(dǎo)的企業(yè)做的基本步驟是：首先、天啊，混料了，嚴(yán)重客訴啊，得把責(zé)任人揪出來(lái)，追溯到底是那個(gè)班次做出的不良品，當(dāng)班組長(zhǎng)、品控人員、甚至當(dāng)班科長(zhǎng)、上層負(fù)責(zé)人是誰(shuí)，層層給我揪出來(lái)；第二步，狠狠地批評(píng)加羞辱，怎么回事，活怎么干的，腦子長(zhǎng)哪里去了……怎么傷自尊、怎么能觸碰內(nèi)心怎么說(shuō)；第三步，為了讓你長(zhǎng)記性，罰，狠狠地罰；第四步，告訴你啊，下回你可得注意，要不加倍罰你哦，怎么改善？自己想去。改善效果，自己看去。下次發(fā)生了，接著罰，加倍罰！

改善為主導(dǎo)的企業(yè)做的基本步驟是：首先，天啊，混料了，嚴(yán)重客訴啊，怎么回事，為什么會(huì)混料，是人員問(wèn)題？流程設(shè)計(jì)問(wèn)題？機(jī)器缺陷問(wèn)題？查，徹底的查，到底是怎么發(fā)生的混料，什么情況下發(fā)生的混料？開會(huì)，討論不出個(gè)所以然來(lái)不準(zhǔn)結(jié)束，主責(zé)部門馬上8D分析，責(zé)令24小時(shí)內(nèi)發(fā)現(xiàn)根本原因，制定永久改善對(duì)策。第二步，相關(guān)部門配合檢核對(duì)策合理性，執(zhí)行對(duì)策，該調(diào)配人員調(diào)配與人員（新老手人員合理調(diào)配），該修改流程修改流程（減少混料機(jī)會(huì)），該調(diào)整車間布局(相似產(chǎn)品線隔離等等）就調(diào)整，該改善設(shè)備改善設(shè)備（通過(guò)產(chǎn)品和設(shè)備設(shè)計(jì)達(dá)到防呆效果，使能自行檢核出混料現(xiàn)象，減少人為因素影響），總之從人員到流程要有一次翻天覆地的調(diào)整和變化；第三步，驗(yàn)證措施實(shí)施進(jìn)度，列出完成進(jìn)度表，逐項(xiàng)追蹤，真正的改善驗(yàn)證，不是簡(jiǎn)單的一句“此類問(wèn)題多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)未再發(fā)”就草草結(jié)束，而是驗(yàn)證最初制定的改善措施

有沒有真正一項(xiàng)一項(xiàng)按照最初的設(shè)定去做。第四步，如果再發(fā)，說(shuō)明上次制定的措施不合理，重新來(lái)過(guò)，不找出真因誰(shuí)也別想消停。

有人會(huì)懷疑了，你說(shuō)的第二種公司現(xiàn)實(shí)生活中存在嗎？太理想主義了吧？如果你懷疑這個(gè)，就真的說(shuō)明你坐井觀天了，這樣的企業(yè)一大把，處于高級(jí)成熟管理階段的企業(yè)一大把，歐美企業(yè)，日資企業(yè)，甚至臺(tái)灣企業(yè)，甚至本土企業(yè)，玩品控、玩管理工具玩的很好的，大有人在好嗎？然而更可悲的是，第一種公司，也大有人在。

不是不可以罰，但任何時(shí)候，任何企業(yè)，都不應(yīng)該把罰款作為主要的管理手段，而忽略了事件本身，把罰款作為一種解脫、一種了斷，而忽略去反思改善。且不去探討什么管理水平、管理方法，最起碼，第二種方法更腳踏實(shí)地，更務(wù)實(shí)。

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